2011年7月，许家印豪掷1000万美元引入阿根廷球星孔卡。1000万美元创下了中超转会纪录，原本孔卡的东家弗鲁米嫩塞只开出了700万美元。许家印对此表示，多出的300万美元就当是给中国足球交学费了。事实上许家印的这笔钱花得十分值。1000万美元的投入给许家印带来了难以计数的无形资产，孔卡引发了一系列后续效应，最直接的表现就是，恒大地产的销售额越来越高。

其实，许家印的每一分钱都花得值，而且花得恰到好处，回报远远高于投入，性价比高才是许家印愿意“烧钱”的原因。从这一点来看，许家印对于投入产出比十分重视，他在资源配置上重视的是后期的利润。

作为一个企业管理者，正是应该将赢利放在首位。在已经有成本产生时，我们要思考是否有足够的收入来弥补。同样，在面对即将产生的成本时，我们也必须去思考是否有足够的收入来弥补。

企业的投资要能够赢利，获取利润虽然不是企业在社会发展中所要履行的唯一任务，但赢利绝对是第一任务。无论企业是承担社会责任，还是自身的发展需要，都必须依赖于经济资源的剩余，而这些经济资源的剩余就是企业的利润。因此，企业管理者必须把获取利润放在首位。

但是，只关注眼前的利润却会误导企业。那些目光短视的管理者会为了今天的利润而破坏企业的未来，他们会将各种资源集中在目前最好的产品线上，而忽略对有潜力的业务和潜在市场的投资。

在全球经济一体化的今天，所有企业都面临着高新技术、信息化和全球化的挑战。市场竞争的频次越来越高，企业在发展到一定程度之后，应该着眼于未来进行战略调整。这是一个趋势。竞争日益激烈的市场要求企业要善于为未来布局，企业只有着眼于未来利润进行资源配置，才能赢得未来。

沃尔沃把轿车业务出售给福特，专做大型货车；ibm把多年亏损的pc部门出售给联想，这些事例都证明了这个道理。在市场不断变化的过程中，对于企业而言，做加法也好，做减法也好，都是为了适应市场的需要。一个具有全球战略眼光的企业家，会对自己的产品在全球的地位随时进行动态分析，然后确定自己的核心竞争力在哪儿，自己做什么产品，以及保持什么样的品牌战略等。

2007年，万科的新标志取代了伴随它走过19年的老标志。这时人们都已经淡忘万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。1993年万科的业务曾遍及十几个行业，当时万科希望到香港发行b股，却因业务线过长而受到讥讽。这样一个苦苦探索的企业，在选择了一条正确发展的道路后终于获得了成功，王石可谓功不可没。

1993年春节后，当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多元化发展，广区域布局”时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产。在他看来，房地产这一块并非最大，但是它的发展速度最快。于是，王石带领万科的管理层找了个安静的地儿召开会议，大家既不谈指标，也不谈利润，而是提出了将房地产作为公司的发展方向。

这个发展方向在业内引起广泛争议。而王石始终认为将来市场的发展趋势是专业化。他一步步减掉万科正在赢利的各种业务，包括零售、广告、货运、服装、家电、手表、影视等十几个行业。曾经负荷过重的万科选择轻装上阵，单盯着一条住宅开发的路往前走。2008年，在王石提出专业化发展后的第十四年，万科成为中国房地产行业的龙头老大，其规模之大令其他企业难以抗衡。王石也成为最具影响力的商界人物之一。

不着眼于未来进行思考，必然被未来抛弃。正如德鲁克所言，只强调利润将会误导管理者。管理者只有突破对短期利润的关注，从更长远的角度来审视企业的资源布局，才能使企业基业长青。